日本経済は、サラリーマン経営者では乗り切れないし、かじ取りは出来ない!!
経団連は、安倍晋三に追従するばかりで財界としての意見わ余り述べない。
極端な変化を嫌い政府と組んで商売ばかりしている経団連では、新しい試みは置き去られて旧態依然とした既得権益の枠組みから出ようとはしなかったが、孫正義は
「政府に頼るな!!」
と既得権益の解放を政府に迫っていたのです!!
孫正義は、国内の名だたる企業とは違う「経営手法」と「経営哲学」で、ソフトバンクを時価総額9兆円の巨大企業へと躍進させてきました。
損失を して、日本経済界を驚嘆させた「トヨタ自動車との提携」により、孫正義の評価は、頂点に達した!!
孫正義の特異な経営手腕は、自分が必要とする人材には惜しみない報酬を与えるために幹部社員たちは、一様に会社繁栄のためのアイデア―を会社に提出しています。
会社に敷かれたレールの上を走ろうとする社員の多い中で、ソフトバンクの社員は常に創造をしているのですから、色々なアイデア―が社内を駆け巡っています!!
つまり、新しい発想が次つぎと打ち出されるという環境がソフトバンクの中にはあります!!
AIを取り入れた「週休3日」を、始めようともしています。
この孫正義が、企業買収に失敗して巨額な損失を出しているのです・・・。
ソフトバンクの危機…
売上高を上回る巨額借金、孫社長とアローラの対立懸念
ソフトバンクグループ（SBG）は2015年、税金やインド投資などにおける利点を考慮し、英国へ本社を移転することを真剣に検討していたと同年12月26日付朝日新聞が報じた。
同紙によれば、移転したとしてもインドの投資先から収益を得るのはかなり先のことになりそうなので、ひとまず「時期尚早」として断念したという。
さらに、MBO（経営陣による自社買収）も検討していたと、15年9月11日付米通信社ブルームバーグが報じている。
SBG社長の孫氏は15年8月6日、4～6月期決算発表の席上で「一時スプリントの経営に自信をなくしていた。
スプリントは場合によっては売却も含めて選択肢として考えようかと思った時もあった」と心境を吐露した。
ただ、現在は「売却する意思はまったくない」とも述べた。
7月に持ち株会社体制に移行する過程で、英国への本社移転、MBO、スプリントの売却など、さまざまな案を検討していたことが、報道や孫氏の発言から透けて見えてくる。
15年7月1日、グループを統括する持ち株会社SBGが誕生した。
旧ソフトバンクがその前身で、旧ソフトバンクモバイルなど国内通信事業会社4社を合併させ、社名をソフトバンクとした。
SBGは海外投資を、ソフトバンクは日本国内の通信事業を担うという体制に改めた。
インド投資
SBG副社長のニケシュ・アローラ氏が海外投資を担当する。
インド出身で米グーグルのビジネス部門の最高事業責任者を務めていた。
孫氏が自ら「最重要の後継候補」としてスカウトした。
15年3月期に総額165億5600万円の報酬が支払われたことが話題を呼んだ。
アローラ氏は15年8月19日、600億円分の自社株を購入すると発表した。
「個人としてもソフトバンクグループの将来性に賭けた」とコメントした。
アローラは14年9月、ソフトバンクに入社。
米国にある戦略子会社でM＆A（合併・買収）が業務のソフトバンク・インターネット・アンド・メディア（SIMI、現SB Group US）のCEO（最高経営責任者）に就いた。
SIMIの設立は14年9月。アローラ氏を迎えるために用意した会社である。
孫氏は14年10月にインドを訪問した折り、モディ首相など要人と会談。インドに今後数年間で1兆円以上を投資するとの考えを表明した。
これを受けアローラ氏率いるSIMIはインドのインターネット通販会社、配車システム会社、不動産仲介会社に投資していずれも筆頭株主になった。
15年6月22日、ソフトバンクとインドの複合企業、
・バーティ・エンタープライゼズ、
・台湾の電子機器受託製造大手
・鴻海科技集団（フォックスコン・テクノロジー・グループ）
の3社は、インドで再生可能エネルギー事業を進める合弁会社を設立することで合意した。
新会社を通じインドの太陽光発電事業に200億ドル（1ドル120円換算で2兆4000億円）投資する。 SBGは15年12月15日、インド南東部に建設予定の大規模太陽光発電所（メガソーラー）を落札したと発表した。
発電能力は35万キロワット。総事業費は500～600億円で17年の稼働を目指す。
路線転換
SBGは戦略を転換した。
スプリント買収の挫折で、インドへの投資に軸足を移した。
ソフトバンクのビジネスの原点である投資会社に戻る。
SBG成長の起点は、米ヤフーへの投資だった。
設立したばかりの同社に115億円を出資。
同社の株価は一時3兆円もの含み益を生むまでにはね上がった。
高騰した同社株が、その後の投資の軍資金となった。
当時、M＆Aの軍師を務めたのが野村證券からスカウトした北尾吉孝氏（現SBIホールディングス社長）だった。
2000年には、銀行界の伝説的ディーラーといわれた富士銀行元副頭取の笠井和彦氏を三顧の礼をもって迎えた。
笠井氏は「結果を出さないと社会から評価されない」と考え、業績を重視した。
投資拡大路線に決別し、通信に投資先を絞り込んだ。北
尾氏はソフトバンクを去った。
04年の日本テレコム、06年のボーダフォン日本法人（いずれも現ソフトバンク）、13年のスプリントなど、通信会社の巨額買収が相次いだ。
「自分の頭と時間の90％以上を通信事業に集中した」と孫氏が述懐していた時期だ。
スプリントを子会社化したのは、スプリントが業界4位のTモバイルUSを買収して合併することが前提だった。
3、4位連合で一気にトップの座に駆け上がる、という遠大な野望があった。
米当局が寡占化につながるとして買収計画を認めなかったことから、14年8月、TモバイルUSの買収を断念した。
TモバイルUSを買収できなかったことで「携帯電話で世界一になる」というSBGの計画は潰え、
スプリントの業績は悪化した。スプリントの買収に失敗したことで、ネット分野への投資に軸足を移した。
中国電子商取引のアリババ集団への投資が成功体験として残っている。
計105億円出資したアリババ集団は14年9月、ニューヨーク証券取引所に上場。筆頭株主のソフトバンクは7兆円以上の含み益を得た。
アローラ氏を軍師に迎え、インドでの投資へと路線を戻した。
インド市場でアリババのような金の卵を産む成長企業を探す。
旧ソフトバンクの株価はスプリントを買収し世界的な通信会社なるとの期待から、13年12月27日に9320円の高値をつけた。
これが過去10年間のピーク。2年後の15年12月29日の終値は6127円。
13年の高値から34％も安い水準だ。
スプリントの業績悪化が株価下落の主な原因である。
スプリントの買収で積み上がった有利子負債は11兆8918億円（15年9月末時点）。売上高8兆6702億円（15年3月期）を上回る異常な水準だ。
借金の重圧が株価の頭を押さえている。16年にスプリントを保有したまま、株価を反転させる秘策はあるのか。
アローラ氏は出資した企業の株式を計画的に売却して、リターンを得るオーソドックスな手法を取り、投資家の常道を歩んでいる。
これに対してSBGはいったん買った会社は売らない。
「スプリントの売却をめぐり2人が衝突するのは時間の問題」（金融筋）と見る向きも少なくない。
ソフトバンク、深刻な経営危機的状況…巨額現金流出超過、大型買収が失敗文＝前川修満／公認会計士・税理士、アスト税理士法人代表
【筆者は、2014年度に165億円、15年度に80億円の高額報酬でアローラ氏が招聘されたことについて「相当な高額報酬だ」と驚きましたが、そのアローラ氏がたった2年で退任することに、より驚かされました。
「いったい、ソフトバンクGでは何が起きているのだろう」と思った筆者は、ソフトバンクGの会計情報を分析してみることにしました。結論からいいますと、現在の同社は大変な経営危機に直面しています。以下、これについて解説します。
有利子負債の増加の著しさ
まず紹介したいのは、ソフトバンクGの有利子負債の水準です。ここ数年のうちに、同社の有利子負債は激増しています。
4年前は2兆6899億円だった有利子負債が漸増し、15年度末にはおよそ12兆円にも上りました。この4年度ほどの間に4倍以上にもなっています。これは、主として13年度におけるM＆A（合併・買収）の結果生じたものです。13年度にソフトバンクGは次の大型買収を行っていました。
・米国携帯電話事業者スプリントを子会社化
・フィンランドのゲーム会社スーパーセルを子会社化
・米国携帯端末卸売会社ブライトスターを子会社化
このなかでもっとも大きな買収劇が、スプリントの買収でした。スプリントは米国では3位の携帯電話事業者でしたが、ソフトバンクGは約2兆円の資金を投入し、これを子会社化しました。このとき、ソフトバンクGはこれを長期借入金による資金調達で賄うとともに、スプリントが有していた有利子負債（約330億ドル）を引き受けたことで、一挙にグループ全体の有利子負債が膨らんだのでした。
ところで、下記の表とグラフは、近年度のソフトバンクのキャッシュ・フロー（CF）のデータを掲載したものですが、これをみると最近の同社には3つの深刻な問題が生じていることがわかります。
問題1：13年度の大型投資のあと、営業CFがあまり伸びていない
営業CFは、「当年度におけるお金を稼ぐための活動」によって稼いだお金のことです。一方、投資CFは「将来のお金を稼ぐための活動」のことです。ソフトバンクGは11年度頃までは、投資活動で2500億円～3700億円程度の支出を行っていましたが、12年度には8741億円と投資の支出額を拡大させています。実に従来の3倍程度の水準です。
そのうえ、13年度には2兆7181億円にまで投資CFを大きく拡大させました。これらの大きな投資CFのマイナスは、「将来のお金を稼ぐための活動」です。したがって、これほどの投資活動を行ったからには、それ以降の事業年度の営業CFも大きく拡大しないといけません。
ところが、その営業CFはあまり増えていません。そもそもソフトバンクGの営業CFは、10年度が8258億円、11年度が7402億円でしたが、投資規模を3倍程度に拡大させた12年度、13年度の営業CFは、それぞれ8741億円、8602億円と微増です。
さらに、2兆7181億円もの巨額投資が行われたあとの14年度には、いくらか営業CFが増加したものの1兆1551億円であり、その翌年度の15年度には9401億円に減少してしまったのです。つまり、2兆円を超える空前の巨額投資を行ったにもかかわらず、7000～8000億円規模であった営業CFの水準が9000億円程度の水準で伸び悩んでいるのです。察するに、12～13年度における大掛かりな投資活動は、現在のところ決して成功しているとはいい難いのです。
問題2：営業CFと投資CFの大小関係が逆転してしまった
2つ目の問題は、12年度以降、投資CFのマイナスが営業CFを上回るようになってしまったことです。たとえば、08年度は営業CFが4478億円であって投資CFのマイナスは2662億円で、営業CFが投資CFのマイナスよりも大きな金額になっています。
これらを合わせると、1816億円（＝4478億円－2662億円）のプラスになります。これを「事業活動のCF」といいます。この1816億円は、正味事業活動によって会社が増やすことのできたお金です。ソフトバンクGでは、これを配当金の支払いの財源にしたり借金の返済に充てたりします。
前出のグラフをみれば、08年度のあと11年度までは営業CFのプラスが投資CFのマイナスを上回っており、事業活動でお金を増やしていることがわかります。
ところが、投資を拡大させた11年度以降は、投資CFのマイナスが営業CFのプラスを上回り、事業活動によるCFがマイナスになってしまいました。このように、事業活動によるCFがマイナスになってしまうと、これを財源とした配当金の支払いや借入金の返済ができなくなります。
それどころか、足りない資金を補うために、追加の借入が必要にさえなってしまいます。
ソフトバンクGの場合、このような状況が4年も続いています。これをいかに克服するかが大きな課題です。
問題3：13年度以降の投資CFのマイナス幅が大幅に拡大している
さらにもうひとつ深刻な問題は、13年度の大型買収が行われたあと、投資CFのマイナス金額が大きくなっていることです。その内容を詳しくみると、下記の表のようになっています。
この表は、13～15年度におけるソフトバンクGのCF計算書のうち、投資CFと財務CFの詳細を示したものです。これをみると、投資CFのなかで「有形固定資産及び無形資産の取得による支出」が、3期連続で1兆円を軽く超えてしまっていることがわかります。これは各々の年度の営業CFを軽く上回る水準です。
ちなみに、12年度の投資CFはマイナス8741億円でしたが、そのうち「有形固定資産及び無形資産の取得による支出」は5893億円でした。つまり、13年度のスプリントの買収では、単に投資額が大きかっただけではなく、そのあとにおいても重い投資負担が乗っかり、資金負担がますます重くなってしまったのです。
スプリントの財務状況
ここで、近年におけるスプリントの主要財務状況を確認してみると、次の表のとおりです。
これによると、損益は赤字続きであり、事業活動のCFも11年度以降はマイナスになっており、さらに有利子負債が増加傾向にあります。なぜかスプリントではソフトバンクGによって買収された前後より、財務状況が悪化しています。
まとめ
ソフトバンクGは、創業者である孫氏の強いリーダーシップのもとに急成長してきました。スプリントの大型買収にあたっても孫氏なりの深謀遠慮があるのでしょうが、インターネットビジネスに暗い筆者などは、財務データを頼りにして企業を分析するほかはありません。その分析によれば、スプリントの買収は大失敗にしかみえないのです
この買収によって、ソフトバンクGの売上高は3兆円程度の規模から9兆円に成長しましたが、上述したようにCFのデータや貸借対照表のデータをみる限り、大きな経営難に直面したといわざるを得ません。したがって、アローラ氏が退任し、引退するはずだった孫氏が続投になったのも、この経営難ではとても孫氏が辞められないというのが正直なところではないでしょうか。
これだけ大きな有利子負債を抱えてCFが悪化した場合、この先、事業の再構築が急務になります。つまり、資金負担を軽くするために事業を売却するなどして、投資CFのマイナスを小さくしないと会社が持たないのです。
今年6月には、ソフトバンクG傘下のスーパーセルの売却が発表されました。同様にアリババ株式の一部売却やガンホー売却も発表されていますが、これらの動きはスプリント買収の失敗の穴を埋めるためのものです。
しかし、これだけで十分だとはいいがたいと筆者は考えます。最終的にはスプリントからの撤退もあり得るというのが、財務データを分析した筆者の正直な感想です。
さらなる巨額買収
7月18日、ソフトバンクGは、半導体設計大手ARM（アーム）ホールディングスを買収することで合意したと発表しました。買収総額は約240億ポンド（約3.3兆円）で、日本企業によるM＆A（合併・買収）としては過去最大規模となります。
この投資行動について、筆者は「投資の失敗を別の投資の成功で埋めしようとしている」と分析しています。ARMは15年年末において、総資産2120.2百万ポンド、総負債322.600万ポンド、純資産1797.6百万ポンド（約2500億円）の優良企業であり、ほぼ無借金経営です。
また、15年の営業CFはプラス379.500万ポンド、投資CFはマイナス198百万ポンド、事業活動のCFはプラス181.5百万ポンド（約250億円）です。この買収により、今後ソフトバンクGの営業CFは若干改善されることが予測されますが、そもそもソフトバンクGの15年度の事業活動のCFはマイナス7115億円もあり、ARMの営業CFのプラス（約250億円）が最大に寄与しても不十分です。
よって、今後ソフトバンクGでは、事業の再構築のために、これ以外にも大掛かりな事業の買収（もしくは売却）が行われるはずです。
（文＝前川修満／公認会計士・税理士、アスト税理士法人代表）
以上
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